Web 2.0 之後

1. 從 ARPANET 到蠻荒西部

課程開頭快速回顧網際網路的歷史:從軍方與學術圈的 ARPANET,到 CompuServe(1979)、AOL 這類封閉圍牆花園,再到 1993 年的 Mosaic 瀏覽器與 1994 年成立的 Netscape 把全球資訊網徹底打開。人們上網做的事不斷改變,使用者數量比 90 年代末成長了約 20 倍,而行動裝置被普遍視為下一個時代。

• 90 年代初:學術圈的檔案傳輸與 email——想上網幾乎得先有資工學位
• 90 年代末:網頁瀏覽與 P2P 成為主流,但全球上網人口只有約 5,000 萬
• 到 2010 年:影音超過所有流量的一半,數十億人連上網路,行動裝置成為下一個平台

Thiel 的框架是:過去二十年,網際網路一直是一片蠻荒西部(Wild West)。原子的世界受到重度監管——金融業甚至可說「創新過頭」而被管制收緊——位元的世界則大致自由,這正是運算領域能持續創新的原因。最刺眼的例外是專利:沒有監管者能因為你太小就把你關掉,但專利持有者可以,專利實質上是一種專打小公司的監管。SOPA 與 PIPA 的攻防顯示,馴服這片邊疆的壓力正在升高,因為蠻荒西部讓人不安。

2. 未來何時到來?

歷史上充滿了自信卻落空的預測:Lord Kelvin 在 1895 年斷言比空氣重的飛行器不可能;美國專利局長據說在 1899 年宣稱能發明的東西都已發明完了。落差也會反過來出現——中國人在 13 世紀就造出火箭,但登月又花了七個世紀;Apple Newton 在 1993 年問世,比讓這個構想真正成立的 iPhone 早了十五年。Napster 來得太早也太衝;Spotify 則抓對了時機。

90 年代的那些構想基本上都是對的,只是太早了。

• 太早進場,只能一邊燒錢一邊等市場出現
• 你的架構是為一個尚未存在的世界打造的——等那個世界真的到來,架構已經過時
• 漫長的等待會腐蝕公司文化
• 創辦人很少有第二次機會:做出 Friendster 的人,沒有機會再做一次 Facebook

2000 年的崩盤把產業切成兩群人。倖存者帶著「在爐子上燙傷過臉」的創傷,到處獵尋泡沫,就像 1929 年那一代人從此不再相信股票——這種創傷不會淡去,只會隨世代凋零。當年太年輕的人則完全沒被波及:崩盤時還在念國中的 Mark Zuckerberg,據說曾問過「Netscape 是做什麼的?」Thiel 的時機心法是一個衝浪比喻——你不能等浪頭確定成形才行動,偶爾為一道沒來的浪白划幾次,也好過錯過那道大浪。

你必須提早划水,然後讓浪來追上你。

3. 軟體正在吞噬世界——三種版本

Thiel 補上一個 2x2 矩陣:你是與電腦競爭還是與電腦合作?是與全球化(中國)對抗還是與之合作?勝出的象限是兩者都合作。軟體的近期目標包括:醫療紀錄與分析、電腦化教育、Uber 與 TaskRabbit 這類繞過既有管制模式的勞務市集,最終還有法律業。實務上,a16z 不投綠能科技也不投生技——只投「抽掉軟體團隊公司就會垮掉」的公司——並且預期既得利益者會在轉型的每一步激烈反抗。

最清晰的近期浪潮是電子商務 2.0。1.0 版由搜尋驅動——Amazon 與 eBay;2.0 的公司如 Warby Parker 與 Airbnb,勝在深度理解消費者行為。相較 90 年代的 5,000 萬,如今約 25 億人上網,當年荒謬的點子現在行得通了:Diapers.com 以 4.5 億美元賣給 Amazon,Golfballs.com 生意興隆,Webvan 式的生鮮外送正一個城市一個城市地捲土重來。實體零售的高固定成本與薄利讓它不堪一擊——Andreessen 開玩笑說他的「假避險基金」策略就是做空零售、做多電商。

4. 顛覆,但別被反殺

愛搗蛋的孩子會被叫去校長室:Napster 贏得了使用者,卻被它攻擊的產業碾碎,唱片公司還為此慶祝——慶祝得太早了。Spotify 反其道而行:開大額支票給唱片公司,先在 CD 市場疲弱的瑞典等地上線,並且把合約到期日錯開,讓唱片公司無法聯手漲價——這正是內容供應商同步抬價時輾壓 Netflix 的陷阱。風險依然存在:既得利益者可能拿了錢、要了股權,最後還是想把你做掉。

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   先掏錢開場

   用「這是給你們的支票」開場,遠比「我們要取代你」順利。營收能緩和顛覆帶來的衝擊。

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   迂迴進場

   從對既得利益者威脅最小的地方切入——Spotify 先在 CD 銷售本就疲弱的市場上線,驗證模式後再攻主堡。

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   錯開合約

   讓合約輪流到期,供應商就無法同步聯手勒索;既得利益者則用更短的合約與不可稀釋的股權來反制。

就連科技業內部也在形成新的守門人:在行動平台上,出色的通路手法先被 Apple 與 Android 禁掉、再被抄走,Apple 甚至封殺了整合 Dropbox 的 iOS 應用程式——連大型新創都會被一擊斃命。至於專利,制度已經壞了——審查員早已無法判斷新穎性,大公司每年囤積數千件專利——但 Thiel 換了個角度:會惹上專利麻煩,代表你做出了值得被告的東西。這是一個你「想要擁有」的問題。

5. 通路、董事會,與「學得會」的 CEO

Andreessen 拒絕新創的頭號原因:產品很棒,卻沒有通路策略,而且通常被包裝成「病毒式行銷策略」。創辦人愛拿 Salesforce 當「產品會自己賣」的證據——但 Salesforce 養著龐大的銷售部隊,它的標語是「No software」,不是「No sales」。經營良好的軟體公司同時擁有一流的工程文化與一流的銷售文化,並嚴格執行一條鐵律:銷售不能對產品團隊發號施令,否則公司會退化成顧問公司。

• Thiel 談董事會:三個人是最佳規模——董事會越大,監督越弱;非營利組織那種 50 人董事會,等於管理者不用對任何人負責
• Andreessen 從沒見過針鋒相對的董事會表決——殺死公司的是人,不是流程;新創是香腸工廠,而創辦人對投資人的盡職調查普遍不足
• 出狀況時,董事會傾向「總得做點什麼」——而那個「什麼」常常比問題本身更糟

a16z 最具爭議的主張:CEO 是一種學得會的技能,不是從「世界級 CEO」工廠出來的現成品。反駁傳統創投觀念的證據非常有力——Microsoft、Google、Facebook 都是由毫無經驗的產品型創辦人邊做邊學建立起來的。學習清單是:學會管理「管理者」(這件事可以規模化,直接管人則不行)、懂足夠的法律讓自己不進監獄、懂足夠的財務把錢募到、懂足夠的銷售把產品賣掉。銷售型 CEO 可以讓公司好看個兩到四年,然後就開始被掏空;你不可能找一個百事可樂的行銷主管來接替 Steve Jobs——而 Apple 真正的優勢是軟體,不是硬體。

至於學生該從哪裡開始:如果成果服從冪次法則(power law),挑中那一家最好的公司,遠比糾結「創業還是就業」重要。大公司出身的人很少去創業——在那裡一切自動運轉,你永遠看不到機器的內部。Andreessen 用他 1991 年在 IBM 實習的經歷作證:在一個 40 萬人的組織裡,他距離 CEO 隔了 14 個層級。這段話是當晚最鋒利的一句。

你在 IBM 學到的技能,就是如何在 IBM 生存。它完全是自我指涉的。

當年 vs. 現在(2026)

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