戰爭與和平

1. 外部之戰:劇場與心理

戰爭無所不在——既有真實的戰爭,也有「對癌症宣戰」、「反恐戰爭」這類隱喻式的戰爭——而戰爭的語言可以直接對應到新創公司。本課要問的是:什麼時候真的值得開戰?以及如何把精力從破壞導向建設。

• 冷戰的對抗以代理劇場的形式上演:1972 年 Fischer 對 Spassky 的西洋棋大戰、1980 年的冰上奇蹟(Miracle on Ice)冰球爆冷。
• 太空競賽最後不是以爆炸收場,而是 1975 年 Apollo–Soyuz 任務在軌道上的握手。
• 數十年的高度緊張大多停留在象徵層次——證明對抗可以只激勵而不毀滅,但這條界線危險地薄。

心理代價很高:對敵人執著太久,你會看不見其他一切。整天想著惡霸的瘦弱男孩,長大後往往自己變成了惡霸。

鬥爭之所以如此激烈,正因為賭注如此微小。——Henry Kissinger 評學術圈

2. 馬克思 vs. 莎士比亞

哈姆雷特把標準推到極端:所謂偉大,是在名譽攸關時連一根稻草都能開戰——真正的英雄為不重要的事而戰。Thiel 的提醒是:這既是偉大也是瘋狂,創業者不該浪漫化這種心態。

你必須慎選敵人,因為你很快就會變得跟他們一模一樣。

3. 科技戰爭簡史

1970 年代,NCR、Control Data 和 Honeywell 都造出類似的機器來對抗 IBM——結果全數錯過微電腦浪潮。網路泡沫時期,Pets.com、PetStore.com 和 Petopia 為一個根本不成立的線上寵物用品市場廝殺;Kozmo、Webvan、UrbanFetch 則在外送領域重演同樣劇本。身在戰局中,劇情感覺無比迫切;從外面看,參戰者面目雷同,獎品也一文不值。

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   Oracle 對 Siebel

   Siebel 的創辦人本是 Oracle 的頂尖業務,公司從第一天起就處處模仿 Oracle。雙方較勁多年——Oracle 甚至派招募卡車停在 Siebel 總部門口——最後 Oracle 在 2005 年直接把 Siebel 買下。戰爭若以收購收場,那這場仗大概從頭到尾都不必打。

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   Informix 對 Oracle

   1990 年代的看板大戰——像「你剛經過 Redwood Shores,我們也剛超越它」這類標語——瞄準的是對手的員工,不是顧客:純粹的激勵劇場。Informix 在 1997 年自爆。Larry Ellison 的心法:永遠留一個大到能激勵你、卻弱到威脅不了你的敵人。

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   刷卡機形狀大戰

   Square 的白色小方塊引來 PayPal 的三角形讀卡機與 Intuit 的圓柱形讀卡機——模仿者連形狀都快用完了。Thiel 的判詞:抄襲者麻煩大了,當原創者好得多。

Microsoft 與 Google 花了十多年彼此趨同——Bing 對 Search、Chrome 對 Explorer、Docs 對 Office。就在他們纏鬥時,Apple 凌空而起:到 2012 年,Apple 市值 5,310 億美元,超過 Microsoft 加 Google 的 4,560 億總和。打仗代價高昂;避開戰場的人,反而能坐收和平的紅利。

4. 打不贏就合併:PayPal 對 X.com

1999 年底,PayPal 和 X.com 在 Palo Alto 的 University Avenue 上只隔四個街區,功能對功能、註冊獎金對註冊獎金地互相追趕。工程師每週工作 90 到 100 小時;一位嚴重睡眠不足的工程師甚至在會議上端出真正的炸彈設計圖。當時的重點從來不是做出客觀上有用的東西,而是打敗 X.com。

雙方高層都怕到願意坐下來談。2000 年 2 月,他們在中立地點談成五五對分的合併;合併後的公司趕在股市崩盤前完成募資——和平換來了好幾年安心打造事業的跑道。

• 能避戰就避戰——大多數戰爭根本不值得打。
• 打不贏,就撤退或合併。
• 非打不可,就用壓倒性的力量速戰速決——仗拖得越久,你就越跟敵人難以區分。

5. 內部之戰:如同自體免疫疾病的內鬥

大多數公司是被內鬥殺死的……那就像自體免疫疾病。

內鬥同樣是莎士比亞式的。馬克思式的劇本——因為對公司方向有根本歧見而衝突——其實很少見;現實中人們開打,是因為想要同一個職位或地盤。在運作良好的公司裡,想要不同東西的人,就直接去擁有那些不同的東西。在 PayPal,David Sacks 負責打造無縫單一產品的任務跟所有人的職責都重疊——這正是 CEO 必須在惡化前拆除的衝突引信。

• PayPal 每三個月重畫一次組織圖,在衝突成形前先拆掉它。
• 每個人只用一件事來評量。
• 每個人的職責都跟其他所有人完全不同——盯著內部對手,幾乎永遠是錯的。

6. 與 Reid Hoffman 對談

競爭會同時在每條戰線傷害你——客戶、徵才、募資。Hoffman 的創業檢驗是「逆勢而且正確(contrarian and right)」:當共識都看衰你的點子,你就有一段沒有對手的成長空間。但別指望對手理性——就算參戰是個爛主意,還是會有人來跟你打。

• 邊際優勢一文不值:你需要能用一句話講完的十倍優勢。有家新創得花 30 分鐘簡報才能講清楚自家反垃圾郵件產品哪裡不同——這就註定完了。
• 除非你做的是搜尋引擎,否則「Google 也做得出來」是個薄弱的反駁:大公司缺的不是聰明人,是專注力。
• Hoffman 的面試題——10 萬美元要怎麼分配到 iOS 和 Android?——只有一個錯誤答案:五五對分,因為那等於說你沒有觀點。
• 有計畫的公司很少,有祕密計畫的更少(Mozilla、Quora、Dropbox)。爛計畫也勝過沒計畫——為了「保留選項」不斷堆履歷,並不是策略。

PayPal 能贏過 eBay 自家的 Billpoint,是因為看出真正的平台是 email,而不是 eBay 網站——PayPal 的得標通知常常比 eBay 自己的還快送到買家手上。教訓是:隨時重新檢視自己到底在打哪場仗;身處戰場,唯偏執者得以倖存。至於地理,Hoffman 認為紐約是消費性網路第二有趣的據點,但矽谷的網路效應與對科技的心無旁騖,讓它很難被取代。

花半小時簡報反垃圾郵件產品,本身就是另一種垃圾郵件。

當年 vs. 現在(2026)

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