回到未來

1. 過去的未來

1950、60 年代的人們信心滿滿地預測了一個大多從未到來的未來。電腦科學是最大的例外:摩爾定律(Moore's Law)持續成立、耗電量不斷下降、連網能力持續進步,漫畫裡 Dick Tracy 的手錶通訊器實質上變成了 iPod nano,Arthur C. Clarke 在 1956 年對網路世界的想像也成真了。但在幾乎所有其他領域,未來都悄悄地失敗了。

有時候,思考未來最好的方式,就是回頭看看「未來」曾經是什麼樣子。

• 天氣:預報始終不準,人工造雨(cloud seeding)因被認為太危險而遭放棄
• 交通:飛天車從未出現,塞車情況跟數十年前沒兩樣
• 機器人:大家期待的是通用型機器人管家,結果只得到掃地機器人 Roomba
• 核能:曾承諾能源無虞,卻被證明比預期更危險,進展因此停滯

「復古未來」的做法是診斷,不是懷舊:先找出進展停滯甚至倒退的領域——例如釷(thorium)反應爐研究,就因軍方偏好鈾與鈽而被邊緣化——接著追問它們當年為何失敗,再用現代工具以不同方式重新進攻。直接複製過去,從來行不通。

2. 未來失靈之處:四大領域

太空梭計畫竟是全面劣勢(Pareto inferior):比土星五號火箭更貴、做得更少,也更危險。

共同點在於:沒有一家公司照抄舊夢。一台便宜、先於特警隊進場的機器人——歹徒常常一看到就投降——勝過機器人管家;壓縮空氣則繞開了尋找奇蹟電池化學的死胡同。而 The Climate Corporation 之所以壯大,部分原因是農業科技落在矽谷的視野之外,根本沒多少人在看這塊市場。

3. 為困難問題招募人才

被問到「太過與眾不同會不會不利招募」時,與談人的答案大多相反。SpaceX 讓一小群年輕工程師承擔真正的責任,這在成本加成文化的航太官僚體系裡根本不可能。The Climate Corporation 與 Google、Facebook 搶計量人才時,主打「為農民預測天氣,比優化虛擬牲畜遊戲更重要」。RoboteX 的訴求更直接:我們造的是能救人的機器人——而客戶每天的回饋都在強化這句話。

• 到文化相近的鄰近產業挖人:LightSail 在篩選超過 1,000 份履歷、面試約 400 人後,從賽車產業找到稀缺的壓縮機人才
• 賣的是影響力與主導權,不是薪水——期望高薪的航太老將,反而比求知若渴的年輕工程師更難請動
• 聘用學界人才可行但需要耐心:The Climate Corporation 聘了約 20 位博士,這是他們第一份學界以外的工作,公司得教他們把研究轉成產品思維
• 文化契合要雙向篩選,並善用教授人脈對求職者做誠實的資歷查核

4. 為什麼是現在?

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   LightSail:被歷史遺忘的筆記

   壓縮空氣儲能早在 1870 年代、電網出現之前就有人嘗試——連噴水冷卻的點子都試過。當年為何失敗已無從考證;你無法替早已作古的發明家「除錯」他們的思路。技術演進高度路徑依賴(path dependency),而現代材料讓重啟這條路變得值得。

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   Climate Corp:算力終於跟上

   農作物保險的概念可追溯到聖經時代,但過去的嘗試既缺資料又缺算力。有了上千顆 CPU 與細緻的遠端感測,精算模型終於可行——現在的難題反而是把結果濃縮成農民看得懂、用得上的形式。

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   RoboteX:拋開科幻偏見

   科幻作品讓所有人偏執於雙腿與人形,但履帶其實更實用。RoboteX 借力亞洲成熟的電腦零組件供應鏈,並以塑膠取代精密加工的鋁件,把成本壓到舊做法的零頭。

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   SpaceX:重建成本結構

   傳統業者寫好規格後層層外包,疊加了利潤加成與磨合成本。SpaceX 從白紙開始設計並垂直整合,大量採用複合材料、開發新焊接工法,甚至復活了一種被遺忘的燃料噴注器設計。創新數量多到驚人。

垂直整合是貫穿全場的共同主題。關鍵零件自己做,就能「剛好符合需求、不多不少」——沒有供應商加成,也不必將就規格。就連「有能力自製」這個可信的威脅都能改變供應商行為:Fong 的談判戰術是先展示自己做得出來,再讓各家供應商的報價互相牽制。

5. 通路、口碑客戶與退場

RoboteX 跳過傳統的軍方合約路線,改以由下而上的方式賣給地方警局。維持完全私有讓公司不受政府資金的牽制,小規模部署則帶來每天的使用者回饋、真實營收與策略自由——下一圈擴張目標是各類處理危險物質的商業客戶。

• 單價越高,銷售週期越長、決策越不客觀;買家一定會問「還有誰買過?」,拿不出口碑客戶可能直接斷送交易
• 「一紙一億美元合約」的幻想幾乎不會成真;好的企業級新創是連續十年每年成長 50–100%,例如第一年 500 萬美元、之後逐年翻倍
• 下一筆最大訂單,實際上大約是你目前最大訂單的兩倍——沒有客戶會簽下比你既有最大案子大十倍的合約
• 募資中的創投也適用同樣邏輯:不存在單一的超級 LP;投資人會群聚跟風,彼此以隱而不宣的方式互相影響
• Fong 的例外:最完美的第一個客戶,是原供應商剛出包、走投無路的客戶——有動機、動作快、還心懷感激

想要建議,就去要錢;想要錢,就去要建議。

談到退場:最好的出售都經過偽裝,想賣的創辦人反而該表現得毫無興趣。董事會固然必須認真評估收購提案,但併購的動機不外乎兩種:效率壓榨(兩家銀行合併、裁掉一半員工),或產品綜效(synergy)——而真正的綜效非常罕見。PayPal 與 eBay 是例外而非通則;你的技術越獨特,收購方能真正互補的機率就越低。

6. 為陌生事物募資

被問到硬科技怎麼募資,Fong 的回答直白:非常非常難。Musk 把約一億美元的個人資金投入 SpaceX,必要時他願意花到一毛不剩。2008 年 NASA 要求 SpaceX 引入外部資金時,Founders Fund 出手投資——那時火箭早已造出來也試射過——矽谷其他人卻說這是瘋了。許多投資人嘴上愛講顛覆,真正有內部話語權敢押注的合夥人卻少之又少,所以創辦人必須找到信念與使命真正一致的投資人。

Thiel 的「陌生悖論」:真正不同的東西很難被評估。Musk 提案做火箭公司時,他的相關經驗是零——但其他人也是零,因為 40 年來根本沒人做過火箭。對照 iPhone 遊戲市場:每個創辦人都能列出過往作品、每家創投都有遊戲投資組合,競爭慘烈。在無人涉足的領域,評估的標準反而消失了——這對重視學習勝過流程的團隊是種優勢。

• 創辦人的切身投入(skin in the game)可以彌補評估框架的缺席——個人資本與破釜沉舟的決心就是最強的訊號
• 挑投資人要看信念,不要聽冒險口號;所謂「分散投資於各種不同事物」的組合說法,往往只是話術
• 陌生領域藏著一個隱性紅利:嚇跑資本的那份陌生感,同樣嚇跑了有實力的競爭者——這是每個復古未來賭注的無聲回報

當年 vs. 現在(2026)

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